DÉCLINER SES VALEURS

Toutes les structures affichent des valeurs, souvent déclinées dans le projet, parfois rédigées dans une charte. Ces chartes sont souvent élaborées par une direction centrale, puis diffusées dans les entités pour être affichées. Et puis... c’est tout. Savoir si ces comportements et attitudes sont effectivement ceux que vont suivre les collaborateurs, l’on ne s’en soucie guère. Diriger, c'est proclamer.

 

Les valeurs sont affirmées avec d’autant plus vigueur qu’elles ne correspondent pas à la réalité quotidienne de la structure :

  • « L’esprit d’équipe » est d’autant plus prôné que le management porte à l’individualisme ;

  • On affiche le « respect des personnes », mais on ne distribue la reconnaissance positive qu’au compte-gouttes…

Chacun aura mille exemples  de l’écart entre des  affirmations  solennelles  et la réa­ lité observable. Les valeurs  sont, en quelque sorte, l’équivalent en interne de  messages  publicitaires  en externe : elles  énoncent ce que l’entreprise souhaiterait être, davantage que ce qu’elle est.

 

On attend fermement des collaborateurs qu’ils adoptent certains comportements, mais le top management s’en affranchit avec la bonne conscience de ceux qui ne se sentent pas concernés  par le sujet. Les «valeurs», c’est pour les autres.

 

C’est d’autant plus regrettable que, si elles étaient appliquées et incarnées, représenteraient   une   véritable   richesse, tant pour la structure que pour les acteurs : « écoute », « coopération », « esprit d’équipe », « respect des hommes », etc., sont des valeurs, des comportements, des attitudes qui peuvent être extrêmement profitables... à la condition de correspondre à autre chose qu’à des vœux pieux.

 

Bref, la question de la déclinaison des valeurs est une question délicate, et c’est ce que propose d’examiner cette fiche.

 

séminaire terminé. Pour ma part, et en accord avec le manager, il me semble souvent préférable que les échanges se poursuivent : l'agenda est au service de la dynamique de l'équipe, et non l'inverse.

 

Des   variantes   sont   possibles.   Par   exemple, faire   d’abord   travailler la façon dont elle voit l’équipe de niveau n + 1, et s’appuyer sur ses appréciations (positives et négatives) pour lui demander ce qu’elle peut reproduire (ou éviter de reproduire) comme comportements.

Prévoyez un bilan six mois plus tard.

 

Bénéfices pour les participants

 

Pour le manager : décliner les valeurs de la structure de façon concrète et visible.

Pour l’équipe : prendre conscience de l’image qu’elle donne à ses collaborateurs n-1.

Pour les équipiers : s’engager dans un travail personnel d’alignement avec les attendus de la structure.

 

Et dans la vraie vie ?

 

Le nouveau PDG d’une grande entreprise du CAC 40 décide, après avoir fait le « tour des popotes », de faire évoluer les valeurs de l’entreprise. Il en retient quatre, qu’il soumet à son comité de direction, lequel les valide. Aussitôt dit, aussitôt fait : les valeurs doivent être déclinées dans l’ensemble du groupe. Un appel d’offres est lancé, un cabinet de formation retenu pour concevoir et animer un séminaire dédié partout dans le monde.

 

Dès le premier séminaire, les participants se rebiffent, non contre les valeurs elles-mêmes (Qui pourrait être contre la « coopération » et la « transversalité » ?) mais contre le sens  de la démarche: si on leur demande de décliner ces  valeurs, c’est donc  qu’auparavant ils  ne les  appliquaient pas? Les évaluations  du séminaire pilote sont tellement mauvaises que la démarche est aussitôt arrêtée.

 

Une seconde consultation est réalisée, au cours de laquelle un second prestataire est retenu. Celui-ci préconise de démarrer à la base, c’est-à-dire par un travail d’appropriation du contenu des  valeurs  et de reconstruction - avec  les  acteurs concernés - du sens de la démarche.

L’importance

D'aprés la bible du 

TEAm-BUILDING