Dès cette séquence, l’équipe commence à parler d’elle :

 

• « Je serai satisfait de moi si… » : cette question permet, mine de rien, de sensibiliser chacun sur son implication personnelle. Le séminaire n’est pas quelque chose d’extérieur à chacun, qui serait la « chose » ou le moment du chef ou de l’animateur. Sa réussite, sa pertinence, sa productivité reposent sur ce que chacun va y apporter ;

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• « Je serai satisfait de mes collègues si... » : les représentations, les attentes «cachées», les  éventuels  reproches, mais  aussi  les  demandes  plus  explicites, émergent  dès  cette  deuxième  question.  Chacun va dire beaucoup de choses, dès ce moment, sur son rapport aux autres ;

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• « Je serai satisfait de mon chef/mes collaborateurs si » : le même effet est visé, mais sur le plan de la relation hiérarchique.

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Bénéfices pour les participants

 

• Pour le manager : faire du séminaire un moment partagé (et pas le séminaire «du manager»).

• Pour l’équipe : avoir un agenda, un programme qui colle à ses besoins.

• Pour les équipiers : pouvoir exprimer leurs attentes.

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Et dans la vraie vie ?

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Les collaborateurs d'une équipe de six personnes réclament depuis plusieurs semaines un séminaire à leur manager, pour « tout poser à plat ». L’ambiance est détériorée.

 

L’équipe reproche au manager de les micro-manager, de ne pas donner d’orientations claires, de piloter l’équipe au jour le jour, sur des sujets exclusivement opérationnels. Longtemps résistant, le manager finit par accéder à la demande de l’équipe, mais ne souhaite pas (pour « raisons budgétaires ») qu’il y ait d’entretiens préparatoires. Dès la séquence des attentes, les principales problématiques de l’équipe sortent : absence de vision à moyen terme, de travail collectif, inexistence de la vie d’équipe, micro management...

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Le coin du formateur (analyse psychologique)

La reconnaissance, moteur de la coopération

 

La reconnaissance (encouragements, feedbacks positifs conditionnels et inconditionnels, feedbacks négatifs conditionnels) est l'un des principaux leviers du développement de l'estime de soi.

 

Mais elle n'a pas que cet impact. L'individu reconnu se sent en sécurité, apprécié pour ce qu'il est, donc prêt à se mobiliser, à s'engager, à changer.

 

Voici ce que disent Devaux et Salles : « Certains croient qu'une bonne stratégie consiste à montrer à une personne ce qu'elle ne réussit pas et la manière dont elle s'y prend mal, dans le but de la faire progresser. C'est une erreur. Ce qui entraîne le plus de progrès est de l'aider à prendre conscience de ce qu'elle réussit. Quand on stigmatise les défauts et les échecs, on ouvre le flanc à ce que le négatif se reproduise, en focalisant l'attention sur ce qui ne fonctionne pas. Évidemment, faire découvrir à un collaborateur d'autres options possibles que celles qu'il privilégie est également une bonne façon de motiver.» Le collaborateur mal reconnu va tout faire pour protéger son estime de soi : il va se (re) centrer sur lui, à l'image de quelqu'un qui aurait froid et qui se recroquevillerait pour garder sa chaleur. Il va se fermer aux feedbacks, mettre à distance la relation avec ceux dont il attend de la reconnaissance (et dont il n'en obtient pas).

L'individu mal reconnu n'est pas porté à l'ouverture, au partage, à la confiance - qui sont la base de la coopération : il n'en a ni l'envie ni l'énergie.

 

Concrètement, le manager a, avec la reconnaissance, un levier pour développer la coopération et la capacité de changement de son équipe.

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